林敏雄和他的福利事业—全联福利中心

 全联福利中心靠最低价立于不败之地

来源：《今周刊》王荣章

10年前，元利机构接手濒临倒闭的全联社；10年后，全联实业营业额超越大润发，威胁量贩一哥家乐福、便利商店天王7-ELEVEn，完全改写台湾的通路版图。以「全台最低价」杀出重围的全联福利中心，成为通路新霸主，他们是怎么做到的？
你可能不知道，在台湾，每个月有高达一千三百万人次的民众进入全联福利中心，购买各种民生用品；累计一年超过一亿五千万人次、在全联遍布全台三一九个乡镇的卖场里消费。全联福利中心实际上已经和多数台湾人的生活紧密结合，不过对于他们所创造的奇迹，多数人还是相当陌生。

你可能不相信，一家利润只有二％的公司，居然能创造出一年五百亿元的惊人业绩，成为国内新通路霸主。全联实业成立初期，等著看笑话的竞争对手、供应商不在少数，不过等到全联快速崛起，大家正眼看待他的时候，全联早已成为通路产业的一方之霸，经济规模加上无人能及的低价优势，让全联立于不败之地，成为台湾最具代表性的「微利天王」。

接烫手山芋／将「军公教福利中心」成功转型

民国八十七年底，林敏雄接手当时亏损累累的全联社（前身为军公教福利中心），改名为全联实业，不过当时全联社在全台只有六十八家卖场，加上原本属于财团法人性质，员工因为没有绩效压力，完全没有成本、服务的观念，因此几乎没有人认为新成立的全联实业可以转型成功、存活下来；但短短十年间，全联实业不但先后超越顶好惠康、大润发两大强敌，与家乐福、统一超商两大龙头鼎足而立；而且据点扩增了五．七倍、营业额也成长了四．五倍，写下反败为胜的一页传奇。

展开大购并／吃下杨联社后，展店速度惊人

九十三年起，为了弥补战力较弱、覆盖率不足的北部市场，全联实业开始展开购并行动。当时大本营在桃竹苗地区、拥有二十二家分店的杨联社（前身为杨梅消费合作社），因为持股分散、部分股东有意出脱，吸引多家通路业者竞逐，当时势在必得的林敏雄，不顾当时总经理蔡庆祥的反对，只花了一小时就敲定这项购并案，补足全联在桃竹苗地区的缺口，事后证明是非常正确的决策。林敏雄得意地说，全联很省、但是省跟大战略不同，做通路，「不冲，就会被消灭」。

十年改造开花结果，林敏雄和经营团队完成不可能的任务。而最难能可贵的是，台湾通路业从百货公司到便利商店，几乎都是外资品牌；但完全本土、惟一没有外来资金与know-how的全联实业，却打出一片天，堪称是正港的台湾之光。目前量贩店两大龙头家乐福、大润发都由法商主导营运；超市中的顶好惠康隶属港商怡和集团旗下的牛奶国际控股公司，松青丸九则是味全与日商合作成立；而五大便利超商也都有外资或与外商技术合作，每家都必须支付高额权利金。

分析全联实业之所以能够成功，有六大不可或缺的关键因素：

成功六关键／一、经营者深具魄力

林敏雄坦承，他从7-ELEVEn的发展过程中，学到经济规模是通路业惟一的出路，必须舍弃近利、求取长远的发展。林敏雄因此鼓励经营团队，要忍受初期的亏损，坚持快速、大规模展店的策略，而这正是全联福利中心得以在量贩店、便利商店夹杀下，突围胜出的关键因素。

全联实业成立初期，包括统一等竞争对手都有意无意地封杀全联；供应商对全联福利中心也不太有信心，不是抵制供货，就是给全联非常低的毛利，但全联都咬牙撑下去。始终和全联保持良好关系的味全公司总经理苏守斌就指出，当时看林敏雄一个门外汉就敢跳进通路业，的确很担心全联做不下去。之后他调派到中国，等到九十一年返台时，全联已经完全脱胎换骨，让他大吃一惊，也更佩服林敏雄要把这个事业做好的决心与毅力。

二、低价、低价、再低价

低价可以说是全联的核心价值，也是林敏雄最坚持的原则，「没有我同意，谁都不准调前端的价格」，林敏雄语气坚定地表示。而蔡建和也指出，如果我们的商品和别人没有价差，董事长会很有意见。以整体均价来说，目前全联福利中心大约比量贩店便宜一○％至十五％，比超市便宜十五％至二○％，比便利商店便宜二五％至三○％。价格最低，加上达到经济规模后的便利性，成为全联最大的竞争优势。

至于全联如何做到比别人便宜？一般供货商在商品进入卖场前，都要先支付一笔货物上架费给卖场，有些通路一年上架费就高达百万元，但全联沿用早期「军公教福利中心」的「寄卖模式」合约，并没有上架费这项协定，反而要求供货商直接将这笔上架费，转成优惠价格反映在商品售价上。此外，消费不能刷卡，不用给银行抽成，省下的费用也回馈给消费者。

三、以乡村包围城市

林敏雄每次讲到这种「不公不义」的现象，都特别激动，「乡下人更没钱，怎么可以欺负他们？」曾经有干部建议他乡下可以卖贵一点，毕竟根本没有竞争对手，而且其它通路业者也是如此操作，却被他严词拒绝。

林敏雄表示，全联社今天做出一点成绩，有个很重要的关键，就是大量在乡下设点，因为其它通路业者都不想去，给了全联绝佳的机会。乡村地区不但地点好找、租金便宜，而且可以促进地方繁荣与就业，大家都欢迎全联社去开店；目前全台三百多个乡镇，几乎只剩金门、马祖没有全联的据点。

消费者最大／化解三聚氰胺危机，奠定企业形象

没想到，这个决定却引起广大的「回响」，民众争相走告「去全联用空罐就可以换钱」，消费者大批涌进全联卖场，不管是吃了一半的奶粉罐，甚至是空罐、生锈的铁罐、在别家卖场买的奶粉罐，统统拿来退货换钱；第一线的工作人员实在看不下去，不断向总公司反映要开始把关，结果林敏雄不为所动，坚持全部无条件退钱。

总计一个多月的时间里，全联实业总共退了超过一亿元现金给顾客；虽然最后厂商决定全部概括承受，全联并没有因此蒙受损失，不过在状况不明时，林敏雄大器的决策其实风险不小。不过也因此化解了供应商的危机，全联更在消费者心中建立起负责任的良好形象。...（完整内文请见《今周刊》645期）

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